Un succès ne prouve rien sans le groupe qui a échoué pareil

Un succès qui impressionne, le sien ou celui qu’on étudie chez un autre, pose toujours la même question, et cette question n’a jamais de réponse automatique. Est-ce la compétence qui a produit ce résultat, ou est-ce l’échantillon qui ment. La question paraît presque insultante posée à froid, comme si elle mettait en doute le mérite de celui qui a réussi, et c’est justement pour ça qu’on ne se la pose presque jamais. Deux situations, en apparence sans rapport, la font pourtant surgir avec la même force. Des dirigeants qui ont fait constamment leurs preuves pendant des décennies, promus, reconnus, validés à chaque étape par des années d’exercice réel, échouent pourtant lourdement une fois arrivés aux commandes, comme si tout ce qui avait construit leur réputation se dissolvait d’un coup au moment où il compterait le plus. Et des millionnaires qu’on étudie pour en extraire la recette, le processus, l’ensemble de traits qu’on présente ensuite comme la cause de leur réussite, sans jamais les comparer à tous ceux qui ont suivi exactement le même chemin, pris les mêmes risques, appliqué les mêmes principes, et qui ont échoué sans laisser de trace dans aucun livre. Ces deux situations n’ont, en apparence, rien en commun. Elles partagent pourtant un seul et même point aveugle.

La question

Un succès passé prouve-t-il une compétence réelle, ou seulement un tri statistique, la simple trace de ceux qui ont survécu là où d’autres, faisant exactement pareil, ont échoué et disparu de l’échantillon sans que personne ne les remarque.

Ce que disent Sibony et DeMarco

Sibony refuse d’emblée l’explication la plus facile, celle qui consisterait à dire que les gens aux responsabilités sont, au fond, des incompétents qui ont eu de la chance. Il le dit avec une netteté qui ferme la porte à toute caricature, il est très caricatural de supposer que les entreprises, ou les gouvernements, sont en règle générale aux mains d’incompétents notoires, sauf exception, on n’accède pas à de hautes responsabilités sans avoir fait constamment, pendant des années ou des décennies, la preuve de talents remarquables, affirmer le contraire relève de l’ignorance ou de la démagogie. Ce n’est donc jamais l’incompétence individuelle qu’il cherche à expliquer, c’est un phénomène plus déroutant, des gens réellement compétents, prouvés sur la durée, qui commettent malgré tout des erreurs stratégiques massives et récurrentes. L’ampleur du phénomène, il la chiffre, sur plus de deux mille cadres interrogés, seuls vingt-huit pour cent pensent que leur entreprise prend en général de bonnes décisions stratégiques, et soixante pour cent estiment que les mauvaises décisions sont à peu près aussi fréquentes que les bonnes. Face à un constat pareil, Sibony inverse la logique du soupçon habituel, mille erreurs différentes pourraient avoir mille causes différentes, mais mille erreurs identiques, répétées chez des gens par ailleurs compétents, appellent une seule et même explication.

Cette explication, ce sont les biais cognitifs, mais Sibony en précise la nature exacte pour éviter le malentendu le plus courant. Ce n’est jamais un déficit d’intelligence, nos biais nous égarent, mais dans une direction qu’on peut prévoir, nous sommes irrationnels d’une manière prévisible. Le problème n’est donc pas que certains raisonnent mal et d’autres bien, c’est que même l’intelligence la plus aiguisée reste soumise à des mécanismes systématiques, et l’individu affecté ne peut, par définition, en avoir conscience au moment où ils agissent. Un biais, précise-t-il, est un phénomène dont on n’a pas conscience, on ne peut pas décider, par soi-même, de le corriger. Voilà pourquoi un jugement qui a fait ses preuves pendant des décennies peut malgré tout se tromper massivement une fois aux commandes, le biais n’épargne personne, et la compétence prouvée dans un contexte ne protège jamais contre lui dans un autre. Sibony ne s’arrête pourtant pas sur ce constat désarmant, il propose un remède, résumé dans une image devenue célèbre, si nous sommes si stupides, comment sommes-nous allés sur la Lune, ce n’est pas un homme qui a marché sur la Lune, c’est la NASA. Si l’individu, seul, reste à la merci de ses propres biais, il peut en revanche voir et corriger ceux des autres, et réciproquement. Le remède n’est donc jamais individuel, il est collectif, une méthode, une architecture de la décision, capable de compenser ce que l’individu le plus talentueux ne peut, par nature, voir en lui-même.

L’autre voie, celle que trace DeMarco, ne loge jamais le problème dans l’individu, elle le loge dans l’échantillon lui-même. Le processus qu’on extrait de millionnaires étudiés après coup, la liste de traits, d’habitudes, de décisions qu’on présente ensuite comme la cause de leur fortune, n’est jamais comparé à un groupe ayant suivi une trajectoire similaire et ayant échoué. Sans ce groupe de contrôle, rien ne permet de savoir si les traits identifiés distinguent réellement les millionnaires de tous les autres, ou s’ils décrivent simplement ce que fait n’importe quel ambitieux qui prend des risques, dont l’écrasante majorité échoue et disparaît sans laisser de trace, sans livre, sans étude, sans personne pour raconter son parcours. Le doute que soulève DeMarco est d’une autre nature que celui de Sibony, il ne porte jamais sur la fiabilité future d’une compétence par ailleurs reconnue, il porte sur son existence même, on ne sait même pas si le trait identifié est un trait causal ou un simple artefact de sélection, un résidu statistique qu’on prend pour une loi parce qu’on n’a regardé que ceux qui restaient debout à la fin.

Ce qui résiste

Ce qui rend ces deux textes difficiles à concilier, ce n’est jamais leur point de départ, ils partagent exactement le même réflexe de méfiance envers le geste qui consiste à lire un succès comme la preuve automatique d’une qualité durable. Ce qui diverge, c’est l’endroit précis où chacun localise le piège, et cette localisation change radicalement ce qu’il faudrait corriger. Sibony loge le problème dans l’individu compétent lui-même, la personne a réellement les qualités qu’on lui reconnaît, mais un biais cognitif, invisible par nature à celui qui le porte, la fait dérailler dans certaines conditions, sans que sa compétence passée en soit diminuée ailleurs. Le remède, dans ce cadre, est nécessairement externe à l’individu, un regard collectif, une architecture de décision, parce qu’aucune quantité de compétence individuelle ne peut se corriger elle-même de l’intérieur. DeMarco loge le problème ailleurs, dans l’échantillon qui a produit l’observation elle-même, la compétence n’est plus seulement questionnée dans sa fiabilité future, elle est questionnée dans son existence passée, on ne sait même pas si ce qu’on a mesuré était un trait causal ou le simple hasard d’avoir survécu.

La conséquence pratique diverge donc nettement selon le diagnostic qu’on retient, et c’est là que la tension devient concrète plutôt que théorique. Si le problème est de type Sibony, la réponse consiste à construire des garde-fous externes autour même des personnes les plus prouvées, ne jamais laisser un jugement individuel, aussi validé soit-il par des décennies de succès, s’exercer sans contradicteur. Si le problème est de type DeMarco, la réponse est différente et parfois incompatible avec la première, il faut chercher activement un groupe de comparaison, ceux qui ont fait exactement la même chose et échoué, avant même de croire qu’un processus extrait d’un succès isolé soit reproductible ailleurs. Face à un succès qui impressionne, le sien ou celui qu’on observe chez un autre, la question à se poser n’est donc jamais seulement est-ce fiable, elle est plus inconfortable, lequel des deux mécanismes est en train, précisément ici, de fausser mon jugement, le biais qui déjoue une compétence par ailleurs réelle, ou le tri statistique qui n’a jamais rien démontré du tout.

Ce qui relie malgré tout les deux diagnostics, une fois qu’on les a posés côte à côte, c’est qu’aucun des deux ne se laisse détecter depuis l’intérieur du succès lui-même. Le biais dont parle Sibony est par définition un phénomène dont on n’a pas conscience, personne ne sent, au moment où il décide, qu’un mécanisme invisible est en train de neutraliser sa compétence. Et l’artefact de sélection que pointe DeMarco fonctionne exactement sur le même aveuglement structurel, celui qui a réussi ne voit jamais, par construction, la foule de ceux qui ont fait pareil et échoué, puisque cette foule n’écrit jamais de livre, ne donne jamais de conférence, ne devient jamais un cas qu’on étudie. Les deux pièges partagent donc un trait commun plus profond que leur mécanisme respectif, ils sont tous les deux invisibles depuis la position du survivant, et c’est précisément cette invisibilité partagée qui rend la question aussi difficile à se poser à froid, sur son propre succès, qu’à l’appliquer à celui d’un autre qu’on admire.

Ma position

Face à mon prochain succès, je crois que je ne me poserai même pas la question de chercher qui a fait pareil et raté, je resterai sur le réflexe de me demander si c’est fiable, pas plus loin, et je le sais. Le contradicteur que je n’ai pas encore, je suis en train de le construire, je l’ai déjà fait sur certains outils IA. Sur les compétences sociales, que je dis moi-même difficiles à démontrer, je ne me contente pas du flou, je cherche un moyen de les tester malgré tout, pour savoir si je prends la direction du mur ou pas.

Le succès qui flatte le plus est souvent celui qu’on n’a jamais vraiment interrogé. Tant que personne ne te contredit, tu ne sauras jamais si tu as gagné, ou si tu as juste survécu.

— Makaya